一、全面质量管理理论及其在“双高”建设质量管理体系中应用的意义
全面质量管理（total quality management,tqm）是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的思想基础和方法依据是pdca循环（如图1）。pdca循环是指质量管理的四个阶段，即plan（计划）、do（执行）、check（检查）和action（处理）。其运行逻辑为大循环套小循环且每次循环都呈螺旋上升趋势，具体可细分为八个步骤，即分析现状、找出问题，分析原因和影响因素，找出主要的影响因素，制定改善措施（5w1h），制定实施措施，检查执行效果，有效地总结标准化，未解决至下个循环。
图1 pdca循环的运行步骤
借鉴全面质量管理理论的观点及手段，能够系统、全面地考虑整个“双高”项目管理过程。在构建“双高”建设质量管理体系时，建设院校能从学校层面项目管理视角上，全面审视“双高”建设质量管理体系是否完整，各项目组、任务组实施工作时是否分工明确、调理清晰、步骤科学，从而实现全方位管理（涵盖教学、师资、校企、国际化、服务与科研等）、全过程管理（事前、事中、事后）和全员参与（领导、教师、行政、后勤）。同时在质量管理时，发现问题、反馈问题、修正问题将循环进行，持续改进，达到提高建设效果和质量的目的，并在运行过程中开阔解决问题的思路，增强解决问题的方法的科学性和有效性，从而具备持续改进的能力。
二、构建基于全面质量管理理论的“双高”建设质量管理体系
“双高”建设质量管理体系构建总体思路，是按照质量保障体系、质量过程控制体系和质量持续改进体系三个方面进行，通过机构及制度的建立、过程的监管和控制、结果的评价和分析等，实现对“双高”建设的全面质量管理，从而形成建设水平的阶梯式上升。
（一）质量保障体系的构建
质量保障体系应侧重“双高”建设项目开展前的计划和准备工作，主要包括组织机构设立和制度规范建立，属于“事前”管理。
1.设立分层级的管理组织机构
设立组织机构的原则，主要考虑全面质量管理八大原则中的领导重视、强化管理、全员参与。按照“双高”主要建设项目内容，从学校领导层、建设项目负责人至具体参与建设教职工，分层级确定组织架构、明确责任。学校层面设立领导小组，负责“双高”建设工作的领导决策、指导协调，以及与省市政府的沟通等。领导小组下设“双高”建设项目管理办公室，专职负责“双高”建设的日常管理，全面落实领导小组的工作要求。按照“双高”建设任务要求，分项目建立建设团队（相当于质量管理小组），明确各建设团队组长、副组长及成员，分别负责统筹、组织和落实各任务的具体建设工作。同是，每个项目建设任务又分为一级任务、二级任务、三级任务，任务下设有建设目标及建设要点，做到每一级任务有对应负责人，每一条建设要点有对应建设人，即双高任务分层执行，最终分解后全校教职工全员参与“双高”建设。另外，在高水平专业群所在学院内设“双高”建设项目管理办公室，负责与学校双高办对接“双高”建设相关事宜。
2.设立制度规范管理体系
一是针对“双高”项目建立的特殊规范，即《中国特色高水平高职学校和专业建设计划建设方案》（以下简称《建设方案》）和《中国特色高水平高职学校和专业建设计划任务书》（以下简称《任务书》）；二是双高办作为牵头单位负责制定、发布有关“双高”整体项目管理层面的办法、制度等；三是学校各职能部门根据建设任务及学校实际发展的需要而更新或重新制定的各项制度、规范。
具体包括：一是参照全面质量管理的过程要素和“系统管理”原则，《建设方案》和《任务书》作为“双高”建设的总纲领，其中，《建设方案》提出了“双高”建设质量管理的政策、方针，《任务书》提出了战略目标。同时，《建设方案》围绕“双高”建设的总体目标，分层次、成体系地提出建设举措，具有系统性的特点。二是按照“强化管理”原则，制定《“双高”建设项目实施管理办法（试行）》和《“双高”建设项目专项资金管理实施办法》，规范“双高”建设项目管理的工作流程和工作机制，统筹安排、使用、监管专项资金，并根据“双高”建设项目进展需要，适时提出关于“双高”建设工作机制、双高资金管理的指导意见等补充性文件。三是按照全面质量管理的“持续改进”“以事实为依据”原则，深化学校制度“废改立”，从学校实际出发，结合学校发展新态势，安排各职能部门重新梳理各自规章制度，汇总形成新版《制度汇编》，确保持续推进制度优化。
（二）质量过程控制体系的构建
质量过程控制体系侧重于“双高”建设项目的过程管理和实时控制，属于“事中”管理。通过运用工具、建立机制等手段，实施并推进项目建设保证项目建设的质量。
1.建立信息化管理平台
定制开发“双高”建设项目管理平台，包括建设方案、任务书查看，年度任务书分解、任务建设进度填报、预算下达及执行、项目审核、绩效达成、项目过程材料及成果材料收集等功能，旨在实时监控双高任务完成进度、资金使用时序进度、绩效达成度等；利用信息化手段，增强对“双高”建设项目的过程管理。
2.建立动态监管过程化管理机制
围绕“双高”建设任务，可建立各责任主体一周一碰头、一月一讨论、一季一研究、半年一研判、一年一总结的“五个一”定期会商机制，及时跟踪并落实“双高”任务推进情况，协调困难问题的解决。同时，制定“双高”任务作战表、工作计划进度表、存在问题罗列表、工作难点攻坚表、工作推进评判表等“五张表”，实时对“双高”建设情况进行分析研判，从而进一步明确工作重点，卡紧时间节点，破解问题难点。
在“双高”建设年度的年末开展年度总结，形成建设总结汇编、典型案例汇编、任务完成情况、标志性成果、绩效目标达成度汇总表及问题短板分析表等系列材料。另外，在“双高”建设中期和终期开展绩效评价，设立科学的评价指标体系，如对“标志性成果与成效”指标设立党建思政、人才培养、产教融合、双师队伍、社会服务、学校治理、信息化、国际化共8个方面50个种类的成果范围。
3.建立经费使用复核管理机制
在学校经费支出管理办法基础上，各任务统筹部门本着“业财融合”原则，细化所负责经费的可支出内容，建立经济分类及审批流程等，并采取当月支出、当月复核的机制，确保资金执行过程规范、严谨。
4.建立项目攻坚小组研讨机制
聚焦“双高”建设问题的瓶颈和难点，加快重点领域改革项目的推进，成立“双高”建设重点改革项目攻坚专班。由校领导班子成员分别担任各攻坚小组组长，定期组织相关专家、人员对目前的建设难点进行深入研讨，实质性地推动攻坚任务进展，最终完成攻坚任务。
（三）质量持续改进体系的构建
质量持续改进体系应侧重对“双高”建设过程中发现的不足进行改进，是提高项目质量的关键部分，属于“事后”管理。
1.构建pdca循环机制
pdca循环是实现“双高”建设质量呈阶梯式上升的重要手段。“p”即计划阶段，主要指学校“双高”建设方案和任务书的制定、年度任务的分解和再制定、绩效指标的制定等；“d”是执行阶段，主要指实施项目建设内容，旨在做好过程质量管理；“c”即检查阶段，主要指分析项目实施的效能，找出建设过程中的问题，不定期地对项目建设情况进行评价，并根据评价持续保持高效的建设状态；“a”即处理阶段，主要指对检查阶段发现的问题进行整改和纠偏，保证项目的顺利运行。其中，检查阶段和处理阶段是pdca循环实现质量提升的关键。在过程化管理的动态监管中，对进度滞后的、指标完成度达不成的、任务内容需要调整的情况开展分析，寻找有效解决方法，保证整个“双高”建设任务能够顺利的、保质保量的完成。学校层面对每个建设项目的管理、每个建设项目对子任务的管理、子任务对具体建设要点的管理都应建立pdca循环机制，实现“整个双高建设项目——项目内子任务——子任务到具体建设”的多层pdca循环，最终实现大环套小环、循环螺旋上升的状态。
2.建设内部质量保证体系诊改机制
以保证人才培养质量为中心，以数据平台（内部质量诊改管理平台）为基础，以“55281”（即五纵系统、五横层面、激励机制和质量文化双引擎、“8字”质量改进螺旋、一个信息化平台）为核心，建立常态化诊改机制。从学校层面、专业层面、课程层面、教师层面和学生层面建立诊改标准，设立相应的观测点及阈值。
以需求为导向，以数据采集、汇总和大数据分析为基础，以业务系统为支点，建立涵盖决策指挥、质量生成、资源建设、支持服务、监督控制这五大系统的内部质量诊改管理平台。同时，学校可借助面向学校、专业、课程、教师、学生等多层面、多元对象的内部质量诊断信息平台，实现对数据的即时采集、分析挖掘、诊断预测、改进优化，实施常态监控，从而科学诊断人才培养工作状况，及时改进不足，促进项目建设质量螺旋式上升。（节选自《金华职业技术学院学报》2023年第2期）
