一、领导核心统筹协调
高职院校作为专业群建设的实践者，对外部环境变化所带来的潜在利益（如高水平专业群荣誉称号）进行分析，掌握专业群建设政策的执行权并决定执行的力度，同时存在专业群建设的动力和阻力。如何利用外部动力、激发内部动力以及克服阻力，就需要领导核心从院校长远发展的角度进行统筹协调。以校长等为代表组成的校级层面领导集体在很大程度上决定了专业群的变革力度。如果校级领导集体基于产业发展趋势、优化校内专业结构布局的目标来规划专业群建设方向，往往会偏向以群建院的方式，在校内加大动员力度以充分释放内外部动力，配套相应保障措施以减弱阻力。
二、探索组织创新
组织变革的方向是组织集成与促进沟通。高职院校可采取实体、虚体、虚实结合等方式合并规模较小的院系，给予学生更广泛的知识选择、课程选择、专业选择空间。院（系）—专业教研室分立的组织结构适用于单个专业建设模式，专业群建设要求更具包容性的基层组织搭建实体/非实体公共平台，这个平台可以是教学平台、科研平台、社会服务平台，群内各专业的教师开展集体备课、协作完成技术研发及服务项目，互相启发、学习和交流，产生专业间多向的知识流动与传播、知识共享与碰撞，促使专业群发展到更高水平。从组织结构的角度看，围绕模块化教学、教材、技能竞赛等具体项目的需要，灵活调配师资组成项目团队，突破院—系—教研室这种垂直管理的科层结构，形成矩阵结构甚至是网状结构的组织。根据项目需要组建团队、确定团队负责人，避免带头专业对相关专业的绝对领导，形成一种分布式领导机制，充分释放群内各专业的知识优势。
三、提供制度保障
建立与专业群相适应的管理制度，包括专业群招生制度、完全学分制的教学管理制度、专业群负责人的遴选制度、与专业群建设相挂钩的教师薪酬制度、专业群建设绩效评价制度等，形成协调统一的行为规范。明晰教师在专业群建设过程中的工作职责，进而探索将有价值的工作或岗位绩效化的薪酬制度，确保绩效的激励力度。保护、增加教师的经济利益，利益阻力可转化为促进专业群建设的动力。跨二级院系组建的专业群，各院系往往更为强调和关注部门目标和利益的实现，且专业教师之间缺少合作基础，信任关系尚未充分形成，容易出现搭便车、非合作博弈的行为，绩效评价则可以发挥监督、约束群内成员的作用。高职院校开展专业群绩效评价时，可以借鉴其他学科领域绩效评价的方法，如基于动机——期望的评价模型，以利益相关者对专业群建设的期望作为绩效评价的基础，从战略协同、组织协同以及知识协同三个维度开展绩效评价。
四、加强课程群建设
以课程群建设缓和组织和制度阻力。分析专业群建设的动力体系，实际上是建立在这样一个假设之上，即专业群组建的基础是一个个独立的专业，而专业是以具有相对独立性的技术和职业为参照点设置的。如果从另一个角度理解专业，即专业是课程组合的形式，那么专业群的建设也就变成了课程群的建设。专业群优于专业的独特之处在于丰富的知识存量、多样化的知识结构。并且，从专业群概念的提出、建设方案的颁布来看，始终是为了满足社会（产业）的需要，而不是学生的需要和兴趣，但社会需要并不等于学生需要。要满足学生的需要，则可以通过开设丰富的课程给予学生选课的自由，通过选修不同的课程获得多样的职业体验，并在这一过程中确定未来的职业定向。为此，需将每个二级学院作为课程研发中心，教师围绕专业群平台课、核心课、拓展课进行分工与协作，课程群将各门课程为学生提供的相对孤立的发展资源整合为学生自主学习与全面发展的学习资源平台。
五、增强专业群的开放性
专业群的开放性首先体现在建设要素的开放性。专业群建设涉及教学团队建设、人才培养方案制订、课程设置与开发等，各个要素之间相互依存、相互促进，由此形成一个具有复杂性和整体性的系统。这其中的每一个要素都可以与外部环境进行互动，这种随机涨落可以通过非线性的相互作用和连锁效应被迅速放大，形成宏观整体上的“巨涨落”，推动专业群与产业发展的互动调试。其次，专业群建设的开放性还体现在与环境中其他组织合作关系的建立及组织机构的建立，如产业学院、职教集团。在高职院校与行业企业合作的过程中，政府要营造有利于校企合作的政策环境，建立有利于各方沟通的场域，从而引导高职院校根据外界要求组建专业群，实现需求侧与供给侧的耦合。（节选自《职业技术教育》2022年第35期）
